项目整合管理包括识别、定义、组合、统一和协调项目管理过程组的各个过程和项目管理活动。在项目管理中，整合管理兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，项目整合管理贯穿项目始终。
项目整合管理的目标包括：
①资源分配
②平衡竞争性需求
③研究各种备选方法
④裁剪过程以实现项目目标
⑤管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系
8.1 管理基础8.1.1 执行整合
项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整合是项目经理的一项关键技能。执行项目整合时项目经理承担双重角色：
1.过程层面执行整合
2.认知层面执行整合
3.背景层面执行整合
8.1.2 整合的复杂性
项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。
复杂性的含义：
①包含多个部分
②不同部分之间存在一系列关联
③不同部分之间的动态交互作用
④这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）。
8.1.3 管理新实践8.1.4 项目管理计划和项目文件
8.2 项目整合管理过程8.2.1 过程概述
8.2.2 裁剪考虑因素8.2.3 敏捷与适应方法8.3 制定项目章程
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
本过程的主要作用：
①明确项目与组织战略目标之间的直接联系
②确立项目的正式地位
③展示组织对项目的承诺
本过程仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。
项目章程在项目执行和项目需求之间建立了联系。通过编制项目章程，来确认项目是否符合组织战略和日常运营的需要。
项目章程不能当作合同，在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议，项目章程用于建立组织内部的合作关系，确保正确交付合同内容。
项目章程授权项目经理进行项目管理过程中的规划、执行和控制，同时还授权项目经理在项目活动中使用组织资源，因此，应在规划开始之前任命项目经理，项目经理越早确认并任命越好，最好在制定项目章程时就任命。
项目章程可由发起人编制，也可由项目经理与发起机构合作编制。通过这种合作，项目经理可以更好地了解项目的目的、目标和预期收益，以便更有效地分配项目资源。
项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目由项目以外的机构来启动，例如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。
8.3.1 输入
1.立项管理文件
2.协议
3.事业环境因素
4.组织过程资产
8.3.2 工具与技术
1.专家判断
2.数据收集
3.人际关系与团队技能
4.会议
8.3.3 输出
1.项目章程
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：
① 项目目的
② 可测量的项目目标和相关的成功标准
③ 高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果
④ 整体项目风险
⑤ 总体里程碑进度计划
⑥ 预先批准的财务资源
⑦ 关键干系人名单
⑧ 项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）
⑨ 项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）
⑩ 委派的项目经理及其职责和职权
⑪ 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等
项目章程确保干系人在总体上就可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
2.假设日志
假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。
较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等项目活动的开展而生成。
8.4 制订项目管理计划
制订项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。
本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
项目管理计划可以是概况或详细的，每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
项目管理计划应基准化，即至少应规定项目的范围、时间和成本方面的基准，以便据此考核项目执行情况和管理项目绩效。在确定基准之前，可能要对项目管理计划进行多次更新，且这些更新无需遵循正式的流程。但是一旦确定了基准，就只能通过提出变更请求、实施整体变更控制过程进行更新。
在项目收尾之前，项目管理计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准。
8.4.1 输入
1.项目章程
2.其他知识领域规划过程的输出
3.事业环境因素
4.组织过程资产
8.4.2 工具与技术
1.专家判断
2.数据收集
3.人际关系与团队技能
4.会议
通常利用项目开工会议来明确项目规划阶段工作的完成并宣布开始项目执行阶段，目的是传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个干系人的角色和职责。
8.4.3 输出
项目管理计划
8.5 指导与管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
本过程的主要作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性。
本过程需要在整个项目期间开展。
实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。
8.5.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
3.批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时需要经变更控制委员会（Change Control Board，CCB）审查和批准。
CCB是项目的所有者权益代表，负责对变更进行决策。CCB由项目所涉及的主要干系人共同组成，通常包括用户和项目所在组织管理层的决策人员。CCB是决策机构，不是作业机构；CCB的工作是通过评审手段来决定项目基准是否需要变更，但不提出变更方案。
4.事业环境因素
5.组织过程资产
8.5.2 工具与技术
1.专家判断
2.项目管理信息系统
3.会议
8.5.3 输出
1.可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果（如文件、软件和构件）的多个版本的控制。
2.工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。
3.问题日志
作为指导与管理项目工作的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。
4.变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
任何项目干系人都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程对变更请求进行审查和处理。
变更请求一般包括：
5.项目管理计划（更新）
6.项目文件（更新）
7.组织过程资产（更新）
8.6 管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
管理项目知识的主要作用：
①利用已有的组织知识来创造或改进项目成果
②使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段
本过程需要在整个项目期间开展。
知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。
8.6.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
3.可交付成果
4.事业环境因素
5.组织过程资产
8.6.2 工具与技术
1.专家判断
2.知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识，分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
① 人际交往，包括非正式的社交和在线社交
② 实践社区和特别兴趣小组
③ 会议，包括使用通信技术进行互动的虚拟会议
④ 工作跟随和跟随指导
⑤ 讨论论坛，如焦点小组
⑥ 知识分享活动，如专题讲座和会议
⑦ 研讨会，包括问题解决会议和经验教训总结会议
⑧ 讲故事
⑨ 创造力和创意管理技术
⑩ 知识展会和茶座
⑪ 交互式培训
可以通过面对面和虚拟方式来应用所有这些工具和技术。通常，面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。信任关系建立后可以用虚拟互动来维护这种信任关系。
3.信息管理
信息管理工具与技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享。
4.人际关系与团队技能
8.6.3 输出
1.经验教训登记册
经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细的描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。
经验教训登记册在项目早期创建，作为管理项目知识过程的输出。
2.项目管理计划（更新）
3.组织过程资产（更新）
8.7 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
本过程的主要作用：
①让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
②通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态。
本过程需要在整个项目期间开展。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
控制包括制订纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
8.7.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
3.工作绩效信息
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。
4.协议
5.事业环境因素
6.组织过程资产
8.7.2 工具与技术
1.专家判断
2.数据分析
备选方案分析：用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
成本效益分析：有助于出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
挣值分析：对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
根本原因分析：关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
趋势分析：根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进展延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。
偏差分析：成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差）。
3.决策
常用于监控项目工作过程的决策技术是投票。投票可以用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
4.会议
8.7.3 输出
1.工作绩效报告
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制形成工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
工作绩效报告的内容一般包括状态报告和进展报告。
2.变更请求
3.项目管理计划（更新）
4.项目文件（更新）
8.8 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
本过程的主要作用是确保对项目中已记录在案的变更做出综合评审。
本过程需要在整个项目期间开展。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。
在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何干系人都可以提出变更请求。
在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。
尽管变更可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。
8.8.1 输入
1.项目管理计划
2.项目文件
3.工作绩效报告
4.变更请求
变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，变更决定通常由项目经理做决策。
对于会影响项目基准的变更，通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险。这种变更应由CCB（如有）和客户或发起人审批，除非他们本身就是CCB 的成员。只有经批准的变更才能纳入修改后的基准。
5.事业环境因素
6.组织过程资产
8.8.2 工具与技术
1.专家判断
2.变更控制工具
为了便于开展配置和变更管理，可以使用一些手段或信息化的工具。
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
变更控制重点关注识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更
3.数据分析
4.决策
5.会议
8.8.3 输出
1.批准的变更请求
2.项目管理计划（更新）
3.项目文件（更新）
8.9 结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。
本过程的主要作用：
①存档项目或阶段信息，完成计划的工作
②释放组织团队资源以开展新的工作
它仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展。
如果项目在完工前提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，调查和记录提前终止的原因。
8.9.1 输入
1.项目章程
2.项目管理计划
3.项目文件
4.验收的可交付成果
5.立项管理文件
6.协议
7.采购文档
8.组织过程资产
8.9.2 工具与技术
1.专家判断
2.数据分析
3.会议
8.9.3 输出
1.项目文件（更新）
2.最终产品、服务或成果
3.项目最终报告
①项目或阶段的概述
②范围目标、范围的评估标准，证明达到完工标准的证据
③质量目标、项目和产品质量的评估标准、相关核实信息和实际里程碑交付日期以及偏差原因
④成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，产生任何偏差的原因
⑤最终产品、服务或成果的确认信息的总结
⑥进度计划目标，包括成果是否实现项目预期收益：如果在项目结束时未能实现效益，则指出效益实现程度并预计未来实现情况
⑦关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述：如果项目结束时未能满足业务需求，则指出需求满足程度并预计业务需求何时能得到满足
⑧关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述等
4.组织过程资产（更新）
