1 绪论
随着全球经济一体化步伐的进一步加快，我国施工企业面临的市场竞争也日趋激烈。在全球金融危机的冲击下，施工企业在国内外市场上，将承受各种风险和严峻挑战，施工企业的暴利时代早已成为历史。施工企业只有生产出质量高、工期短、成本低的建筑产品，确保企业经济效益的最大化，提升企业市场的竞争力，才能够在市场竞争中立于不败之地。在建筑施工项目成本管理中，成本管理贯穿工程招投标开始直到竣工验收的全过程，其控制的好坏直接关系到工程项目的盈亏，它是工程全面管理的一个重要环节，因此建筑施工项目的成本管理越来越被人们所重视。
2 建筑工程项目成本管理概述
2.1 建筑工程项目成本管理相关概述
2.1.1 建筑工程项目成本管理的概念
若要进行施工项目成本管理，首先要了解什么是施工项目成本。施工项目成本即企业为完成某一施工项目而所需要付出的所有的价值总和，并以货币的形式加以表示。施工项目成本就是为完成某一施工项目，产生的生产资料耗费，如原辅材料的消耗；辅助项目完成的机器设备购置与租赁费用；土地使用费；建筑工人工资及管理人员工资等所有费用支出的总和。
介绍了施工项目成本之后，项目成本管理也可以明确。项目成本管理即企业通过科学的手段或方式，对某施工项目的进展全过程进行监控及影响，使其按照施工影响者的初衷来进行，从而达到施加影响者的最终目的。在项目进行前，企业需要对其进行成本预算，项目成本管理即企业在项目实施过程中，始终要本着项目成本低于或等于预算的原则来进行，那么就需要科学、规范的方式对项目的进程以及产生的费用支出进行合理的管控及影响，最终达到合理控制项目成本，提升企业经济效益的目的。
2.1.2 成本管理原则
成本管理的基本原则包括成本最低化原则、全面成本管理原则、目标管理原则及权、责、利相结合原则。
（1）成本最低化原则：是项目施工用人力、物力和财力的最节省，是成本管理的基本原则。
（2）全面成本管理原则：包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
（3）目标管理原则：是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、改进的封闭循环，即PDCA循环。
（4）责、权、利相结合的原则：在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，享有成本制的权利，目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任，做到责、权、利结合。
2.2 建筑工程项目成本管理的目标
经营与管理有着显著的区别，但在企业的运作过程中有很多人将两者混淆，从而给经营活动带来了一定的影响。这两者所作用的范围是不一样的，在出于各种各样原因造成内部凝聚力不足时，仅靠管理难以调动每个员工的积极性，最终必将拖累企业的效率和效益。在这种情况下，采用某种措施，将经营活动的思想下沉到企业更底层的组织机构中去，将能够有效调动员工的积极性，从而给企业带来新的生机和活力。因此，在对项目进行成本管理时，科学合理设定建筑工程目标是非常必要的和重要的，对于所有成本管理主要是围绕成本目标来进行的，这是主要的基础和标准。
成本管理目标必须明确、科学，只有才能保证控制行为有效。没有目标，控制就会失去方向；目标设置不科学，控制行为就会偏离正常的运行轨道。成本管理的最终目标是降低成本。在控制主体的监督、限制、引导和协调下，控制目标有助于成本效益的不断提高，它有最终目标和直接目标之分。最终目标是根本，主要体现了成本管理行为的最初目的和归宿。直接目标是成本管理的具体方向，是实现最终目标的必要手段。
成本管理的最终目标是降低成本。任何组织所拥有的资源（人力、财力、物力）都是有限的，同时任何经济活动都离不开经济规律的作用。然而价值规律的作用促使人们不断追求以最少的资源耗费，获得质量更优、数量更多的成果，尽力实现高于社会平均耗费水平的经济利益或社会效益。因此必然要在满足一定质量及功能的前提下，严格控制资源的耗费。这种价值规律和利益机制的作用，正是成本管理产生的经济基础。
成本管理要求从时间和空间上对企业发生的各种资源耗费进行事前、事中、事后的监督、调控，发现偏差及时揭示，并采用有效措施纠正不利差异，将实际成本管理在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的作业，找出原因并加以改善，减少任何不增加企业价值的耗费，从而降低成本。
2.3 建筑工程项目成本管理的方法
不断建立和完善工程成本控制责任制。工程的成本控制需要各部门的共同努力，需要各部门间的合作和沟通，时刻的将工程成本控制的重要性放到心中。
（1）预算管理制度。完善预算管理制度才能有效控制成本费用，约束项目资金使用。
（2）完善成本控制岗位制度，明确部门、岗位职权范围，确定各级岗位人员对成本控制的管理权限和责任，明确分工，履行职责。
（3）进一步完善内部控制制度，构建风险管理体系用于预测和防范潜在风险，建立工程项目内部相互控制和制约的机制，明确岗位责任和问责机制，完善奖惩机制，激发员工热情。
科学合理的成本管理方法的标准是：在保证工程项目质量、进度、安全的前提下，采取的成本管理方法，能够确保工程项目成本目标的实现。当然，选择成本管理方法的途径不是一成不变的，它要根据具体的项目特点以及实时的环境条件，来确定具体的筛选办法。项目经理作为成本管理体系的中心，在工程项目的成本管理当中发挥积极的带头作用。项目团队一般以项目经理制定的成本目标为控制依据，在项目进程中实时控制工程费用的支出，具体的做法如下：
1)人工费用的控制。根据“量入为出”的原则，项目经理部在与所辖施工队签订劳务合同时，一定要依据招投标文件以及施工合同中关于人工单价的约定价，进行相应的下浮。严格执行工程项目管理程序，使得工程在进度、质量、安全等全方面受控，减少变更和重复性施工，力求减少定额外人工费的产生，关键进度控制点或者关键工序，可以考虑人工单价的调增。
2)材料费的控制。材料费的控制要从材料用量和材料价格两方面来进行控制，也就是遵循“量价分离”的原则。控制发料：将施工图纸的材料表与工程现场实际工程量进行有效核对，并准确测算工程定额的消耗量，实行限额领料；没有消耗量定额指导的工程子项，可根据以往类似工程施工经验，确定材料领用指标；在材料使用过程中，对部分小型、零星材料，可将其折算成费用，由作业者包干控制。材料价格控制：以前建筑工程的“三大材”，都是由发包方供应，但随着发包方式的转变（采用施工图预算固定总价），目前“三大材”都由承包方采购，价格由发包方确认，这一部分是建筑工程的主要成本组成，作为项目部必须实时掌握市场变化规律、洞察价格变化趋势，实时调整采购策略，在价格确认的范围内力求增加价格空间；其它项目部采购的主、辅材料，项目材料员也应关注相应的材料市场价格变化，广泛收集市场信息，在保证工程进度需求的情况下，实时做出采购决策。
3）施工机械费的控制。施工机械费在工程项目成本中占有较大的比重，合理选择、调配施工机械，提高设备利用率，将对工程项目的成本管理起到至关重要的作用。首先，项目部要根据工程的具体特点和施工条件，科学确定施工机械的施工组合——搭配合理、运行经济、安全可靠。具体的做法是：加强设备的维护保养，避免造成设备故障性停滞；合理安排施工生产，加强设备租赁计划管理，减少安排不当造成的设备闲置；做好机上人员与辅助生产人员的衔接、配合，提高施工机械台班产量；加强设备调度，避免窝工，提高设备利用率。
4）构件加工费和分包施工费的控制。构件加工以及分包施工费，必然对项目部的施工项目成本产生影响，因此项目经理部必须对构件加工费和分项工程分包价格进行有效控制。首先，在落实施工总体方案的时候，就要明确分包范围，要有明确的分包预算。在签订分包合同的时候，一定要采用“施工图预算固定总价合同”，将合同价控制在分包预算额以内，并且相关的生产管理、过程监控、竣工验收、质保维修都要有相关的约定。
3 A建筑工程项目成本管理现状分析
3.1 项目工程概况
A建筑工程项目位于江苏省，该项目地处海连路与凌州路两条主干道的交汇处，在城市二环以内，交通便捷。
3.2 项目成本管理现状
由于企业公司体制和运营机制，以及管理人员素质、能力等多方原因的制约，A建筑工程项目成本管理目前主要集中在投资决策阶段、招投标阶段、开发建设阶段三个有限的环节。
3.2.1 投资决策环节
该环节是指在项目取得前的论证到项目开工之前的阶段，项目成本管理主要采用估算法和现场调研法相结合。同时为使项目估算有一定的可比性，利用比较法，对同期内的项目进行了横向比较。成本估算及收益分析如表2-1、2-2所示。
表2-1项目成本估算表
费用项目 估算费用（万元） 实际费用（万元） 差额（万元）
土地费用 11000 13055 -2055
拆迁费用 2000 2500 -500
前期费用 400 379 21
配套费用 800 666 134
手续费用 2900 2788 112
建安费用 10000 10659 -659
管理费 660 682 -22
财务费用 2000 2052 -52
营销费用 400 225 175
税费 2600 2475 125
不可预见费 1800 1774 26
合计 34560 37255 -2695
表2-2项目成本收益分析表
费用项目 总价（万元） 备注
销售收入 44995
毛利润 10435
所得税 1935
净利润 8500
净利润率 24.50% 净利润/总成本
根据表2.2所示，项目净利润率为24.5％，符合企业的利润目标，项目的开发是可行的。因此项目在土地竞拍及投资决策过程中以此作为主要的参考数据，并编制了开发实施方案。
3.2.2 招投标环节
本环节的成本管理控制主要是加强招标文件的审核及相关合同条款的约定，尽量减少中标后，标书中不明确的事项所引起的争议，并引起合同履约率降低，并最终影响结算阶段。所采取的主要成本管理措施如表2-3所示。
表2-3项目招标阶段成本管理措施表
措施 预计成果 实际情况
合同违约、严重处罚 无重大合同违约 无重大合同违约
工期拖延，递级处罚 90%按期 30%拖延
质量不达标，处造价5% 60%优良，100%合格 50%优良，100%合格
材料差价 10%以内不予调整 10%以内不予调整
就低项套用定额 节约造价成本2% 节约造价成本3%
安全由施工单位承担 不支出安全费用 支出安全费用100万元
其他优惠措施 降低工程造价的3% 与预期基本一致
3.2.3 工程建设环节
该环节是项目执行与控制的过程，也是成本管理最关键的时期。在众和花园项目的开发建设阶段，主要成本管理内容为合同管理、流程管理、变更管理、材料管理及合同所约定的项目质量、安全、工期的目标管理。由于此阶段是以实施项目开发预案中所提出的各种管理目标和管理方法为主要目的，因此建立健全相关的管理制度和保障措施是必须的。
3.2.4 结算审计环节
结算审计主要分为两个重要阶段，一是对开发项目的工程造价进行结算，包括工程建设造价、配套建设工程（绿化、道路、管网、电力、水力设施等）造价。
二是对项目开发整体验收后的综合审计，以评价项目最终开发成果。第一阶段主要为如实反映开发过程中的各种工程变更、签证、材料的管理成果，并以合同为依据，在定额套用、工程量计算方面严格执行的过程。项目关于审计结算在合同中有明确的约定，但是在工程量认定，尤其变更工程量方面发生了较大的争议，致使结算审计时间一再延长。尽管该阶段的成本管理结果符合预期，但是这主要是由于估算阶段对于工程造价估值偏高造成的，在表面上弥补了管理过程中的缺陷。同时由于估算估值偏高，也导致了项目在支付款过程中发生了严重超支现象。这也反映在在开发建设阶段，缺少制度保障和监督机制，导致相关人员的责任心不强，对相关数据的认定不及时的问题。
4 A建筑工程项目成本管理中存在的问题及分析
通过对于A建筑工程项目开发过程及相关费用的分析，所暴露的主要问题如下：
4.1 项目决策报建阶段成本管理中存在的问题
4.1.1 市场调研不够充分
北京市某置业有限公司在前期的决策阶段虽然也对项目的可行性进行了分析研究，但是本企业缺乏专业部门和机构的支持。由于公司没有专门的成本管理部门，在本阶段进行项目决策时将相关任务分解到了现有的工程部、销售部和财务部。由销售部门负责项目的市场调研，由工程部门进行项目目标成本的制定，由财务部负责项目投资利润的估算。各个部门都是自成体系的，都是从自身角度出发，不能站在全局的角度把控问题，各个部门将分析的数据直接交给公司的高层领导，但是这些数据没有得到专业部门的核对和分析，增加了项目运行的风险。
同时，由于各个部门的工作人员对成本管理概念的理解不同，各个工作人员的水平参差不齐，更多是依据自身的经验来对项目进行分析，难以将项目的成本管理落实到实处。
就北京市某置业有限公司开发的A建筑工程项目来说，企业的市场调研仅仅采用报纸、闹市区打广告牌和电视宣传的方式，宣传客户仅仅局限于企业原有客户、公司员工及其亲属和朋友，市场调研的范围很小、样本参考性差，调研出来的数据缺乏真实性和全面性。建筑工程项目的特殊性决定了在市场调研时首先要做的是将样本数尽可能的扩大，全面、充分了解企业所面临的市场环境。
4.1.2 前期工程费用过少
表3-1可研费用和前期工程费用所占比例
序号 项目 金额（万元） 公式 比例 一般占比
1 可行性研究费 25 1/2 18.4% 30%
2 前期工程费 136 2/3 1.3% 10%
3 总开发成本 10255.41
由表3-1可知，本项目前期可行性研究费用仅仅占前期工程费用的18.4%，而一般可行性研究费用占比为30%，前期工程费用仅仅占整个项目费用的1.3%，一般前期工程费用占比为30%由此可知企业对于项目决策阶段不够重视，不管是可研费用还是前期工程费用都占总开发成本的很小一部分。事实上前期的决策对于整个项目的实施起着是否关键的作用，决策阶段所耗费资金在成本中所占的权重较小，且该阶段的成本管理属于事前成本管理，故往往得不到公司领导层的足够重视。这一阶段，没有很好地建立起成本管理的理念，给项目的后续进展造成了一定的隐患。
4.2 项目设计阶段成本管理中存在的问题
4.2.1 设计成本不足
表3-2设计费用所占比例
顺序 项目 金额 公式 比例 一般占比
1 设计费 37 1/2 27.2% 35%
2 前期工程费 136
由表3-2可知，设计成本在成本管理中占据重要地位，一般设计成本占前期工程费用的35%左右，本项目设计费用仅仅占前期工程费用的27.2%，设计过程在整个前期过程中属于及其重要环节，忽视设计费用可能会导致一系列重大问题。
4.2.2 忽视设计单位的资质和能力
考虑到公司项目规模不大，在选择设计单位时，公司选择了一家资历较浅的设计单位，该设计单位的主创设计师的经验尚浅且创新意识不强，对规划设计方案的总建筑面积、建筑风格及舒适度等的优化设计不到位，严重影响了项目产品的销售。
在选择设计费用时只重视设计费用，不重视设计单位的资质和能力，在合同签订时只对设计的进度、设计费用和设计范围等进行约束，却对设计单位约束较少。同很多建筑工程项目一样，本项目有设计单位经济观念淡薄，成本管理意识较弱的问题，在项目设计时对项目造价方面几乎没有要求，故设计单位设计时只需保证工程技术要求即可。
4.3 项目招投标阶段成本管理中存在的问题
招标阶段需要大量专业人员和多个环节来进行，招标环节是否严谨决定了工程的施工成本能否降低，A建筑工程项目在工程招投标阶段成本管理中存在以下问题。
4.3.1 缺乏专业招标队伍
成本管理的关键是评标的准备型，由于北京市某置业公司缺乏专业的评标队伍和评价体系，在工程招投标时过多的依靠招标代理机构。评标人员应该由专业的工程技术人员、工程造价人员等方面的评估专家担任，不能随意找本公司的相关人员进行评标。同时本企业招标是基本都是沿用北京市统一的招投标管理办法，没有根据企业自身的特点和实际情况确定。
4.3.2 招标环节缺乏管理
招标投标环节的成本管理与施工、设计、预算和营销等多个部门的实际运作有关，建筑工程项目的招标投标程序虽基本相同，但对具体项目应制定针对与项目的评标规则。A开发项目没有采取公开招标，而是由企业领导层直接选取了几家合作较为密切的建筑公司，参加投标，故选择的中标单位没能做到最优。
4.3.3 过于依赖招标代理公司
A建筑工程项目的招投标工作均委托有资质的招标代理公司，招标比较偏于形式主义，从总公司到集团都会派人员进行监督。但是过分的依赖招标代理公司，就会使得房地产开发企业对投标单位的筛选和考察工作做得不够全面，经常是在评标时才能审查投标单位。
投标单位根据多年的投标经验，采取了前高后低的不平衡报价策略，即对前期施工项目的单价报得偏高，后期施工的项目单价报得偏低。如土方工程、地基基础工程和主体结构工程属于该项目的前期工程，所报单价比较高；后期的门窗工程、水暖电安装工程和装饰装修工程等报价较低。这种做法能够使施工企业的快速回收资金，但另一方面却加大房地产开发企业的项目成本。由于工程结算往往是按照实际完成工程量进行价款计算，施工单位通常会对原招标文件工程量清单中有计算错误的工程量故意疏忽，如A建筑工程项目主楼的钢筋头数量由于工程量清单中计算错误，未能及时发现，最终导致相关成本增加近二十万元。
5 A建筑工程项目成本管理对策及建议
建立和完善建筑工程项目成本管理体系有利于加强内部管理，提高经济效益。但是项目成本管理并不具备自行机制，不是无条件就可实现的，成本管理内在功能的发挥，需要有一定的前提保证。
5.1 决策阶段成本管理
5.1.1 适当增加前期项目调研费用
将项目前期可行性研究费用调整为33.8万元，相应的比例由原来的18.4%增加到24.9%，增加了将近七个百分点。事实上在25%的可控范围内每增加一个百分点都会项目的研究可行性研究有极大的提高。而可研费用的提高也可研证明领导层对可行性研究的重视，从而为后续项目的开展做好前期铺垫。
5.1.2 确定项目的目标成本
目标成本管理是我国房地产企业比较普遍采取的一种成本管理方式，目标成本的制定要充分了解项目资金回笼、土地成本、建设成本、各项费用开支和税金支出情况。企业制定的目标成本应该遵循企业的平均先进水平，制定时应综合考虑企业的外部环境和自身实力，制定最佳的目标。然后再对目标成本进行分解、落实、考核和控制。要责任到人，有时候确实无法到人的可以落实到各个部门，形成一个多层次的成本管理网络。制定的目标成本还要能根据实际的情况不断加以修正。在企业的成本管理方面，深入分析，综合考虑自身的特点，制定符合企业实际的目标成本。
5.2 设计阶段成本管理
5.2.1 适当增加设计费用
由于一般企业在选择设计单位的时候往往存在一定的内部操作。因此建议A建筑工程项目在选择设计单位的时候采用公开招标的方式，选择最佳的设计单位。最终选出的设计单位会根据设计成本和质量来进行收费，根据科研方案确定出最佳安全系数。
由于前期设计费用总额仅为37万元，占前期工程费用27.2%，可以知道前期设计费用较少。根据设计总费用为136万元，合理的设计费用比例为40%，将相关的设计费用提升为54.4万元，确保前期能够充分设计，为后期相关工作做好准备。
5.2.2 实行限额设计，控制项目总费用
所谓限额设计，根据项目总得投资估算费用以及相应的设计任务书来确定初步的设计情况，结合初步设计情况最终来确定总得设计施工图。同时将各个阶段的投资费用以及相应的工程来进行分解，最终分解到局部的各个单位以及分部项目工程。A建筑工程项目在进行限额设计需要项目的实际情况来进行分析设计。
5.2.3 控制和协调出图前的设计工作
房地产企业应对设计单位的图纸设计过程进行监督，针对扩初设计图、建筑结构图、各专业施工图等图纸中存在的问题以及相矛盾的地方要及时与设计单位沟通，严格出图前的审核工作，力争将设计方案的缺陷或不足在设计阶段加以解决，避免将这些缺陷或不足带到施工阶段引发返工现象，给企业造成更大的经济损失。要严格设计出图前的审核工作，一方面可以组织企业设计部、工程部、合约造价部等专业人员根据自身经验结合项目的实际情况对设计图进行审核，另一方面也可以聘请专业的审图公司进行系统、整体的审核，重点关注结构设计的合理性以及各专业图纸的协调性和衔接性，最终为项目选择确定最经济、合理的设计方案。
5.3 招标投标阶段成本管理
5.3.1 慎选择投标单位，开展专家评审
在选择投标单位时，项目负责人应召集工各个部门的相关专业人员组成招标投标工作小组，招标投标工作小组根据招标项目的复杂程度，对投标单位的资质、管理水平、技术力量、资金实力、历史记录、合作经历等因素进行考核和评估，筛选出三家以上专业技术水平高且商业信誉良好的施工单位。
资格预审文件和招标文件报送监督部门备案时，应由专家对重要条款及评标办法进行审核评议，以保证评标工作的顺利开展。此外，由招标企业牵头组建的招标投标评审委员会也应邀请相关的法律、技术、经济等方面的专家加入评审，保证招标工作的公正性。
5.3.2 公开招标和邀请招标相结合
在A建筑工程项目的实际招标过程中，可以对原来有良好合作的施工企业发出邀请，邀请相关企业参加招标。邀请招标实际上是邀请熟悉的公司继续对相关项目进行施工。A公司曾经邀请四家公司进行招标，实际招标效果良好，但是这种招标方式各个公司竞争不够激烈，只适合一些简单地工程量。因此A建筑工程项目可以根据项目中工程量的大小组合公开招标和邀请招标。
大小组合公开招标和邀请招标。
6 结论
建筑工程项目是施工企业利润的主要来源。随着建筑行业的竞争日益激烈，强化工程项目的成本管理已经成为施工企业“截流”的重要途径之一。当前，对施工企业来说，加强建筑工程项目的成本核算“减支增效”将成为施工企业今后主要的经营战略。
